Unternehmensnetzwerke

Unternehmensnetzwerke bilden als spezielle Form der überbetrieblichen Kooperation eine organisatorische Grundlage für die Wissenskonversionen über starre Organisationsgrenzen hinweg. Während in sozialen Netzwerken im Allgemeinen der Fokus auf den einzelnen Akteur in liegt, müssen in Netzwerkorganisation die organisationalen Strukturen stärker Berücksichtigung finden, um Aussagen machen zu können, in welcher Art und Weise Unternehmensnetzwerke Prozesse des Wissenstransfers unterstützen können. Dabei wird versucht, die Potenziale von Unternehmensnetzwerken in der Veranstaltungsbranche unter besonderer Berücksichtigung der Transformation von Wissen zu beleuchten.

Begriffsklärung
Unternehmensnetzwerke werden von Siebert (2003, S.9 ) als Form der koordinierten Zusammenarbeit zwischen mehreren selbständigen und auch formal vollständig unabhängigen Unternehmen. Die Koordination ist grundlegender Unterschied zu sozialen Netzwerken, die sich allein durch Selbstorganisation oder sich zur Steuerung selbst ernannten einzelnen Akteuren koordinieren. Der Begriff des Unternehmensnetzwerks wird damit wesentlich enger gefasst als  der allgemeine Begriff des Netzwerks, der in Anlehnung an Garton et al. (1997)  als eine Menge von Akteuren z.B. Individuen, Haushalte, Familien, Zweckverbände, andere soziale Gruppen, lokale oder regionale Einheiten verstanden werden kann, die untereinander durch Beziehungen wie Verwandtschaft, Freundschaft, Informationsaustausch, Arbeitsleistungen oder die Transaktion materieller Ressourcen verbunden sind.
Sydow und van Well betrachten Unternehmensnetzwerke als eine Organisationsform, die die Koordinationspotenziale zwischen Markt (Fremdbezug) und Hierarchie (Eigenfertigung) „auf intelligente Weise miteinander verknüpft und die sich daher durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen mehr als zwei rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch mehr oder weniger abh?ngigen Unternehmungen auszeichnet.“ (Sydow und van Well 2010, S. 149)


Abbildung: Netzwerk zwischen Markt und Hierarchie (Hohwaldt 2002, S. 406)








Neben dem gemeinsamen Ziel eines Unternehmensnetzwerkes, dem sich die Individualziele der beteiligten Unternehmen unterordnen müssen, stellt Siebert (2003, S11ff) vier weitere Aspekte heraus, die dazu dienen können, Netzwerke  von markt- oder hierarchieorientierten Vorgehensweisen von Organisationen zu unterscheiden. Unternehmensnetzwerke beruhen auf eine intensive Arbeitsteilung mit entsprechender Spezialisierung der Unternehmen, die sich innerhalb von Unternehmensnetzwerken reziprok ergänzen. Als marktliche Effizienz fasst Siebert zwei gegenläufige Bewegungen zusammen, denn Unternehmen haben prinzipiell, wenn sie mögliche Vertragsstrafen aus Binnenverträgen in Kauf nehmen, die Möglichkeit aus Netzwerken auszutreten. Gleichzeitig können aber auch neue Unternehmen in ein Netzwerk aufgenommen werden und im Zweifelsfall sogar bestehende Partnerschaften substituieren. Vertrauen zwischen den Netzwerkpartnern stellt eine weitere, wichtige Größe dar und meint den Verzicht auf die Ausnutzung kurzfristiger Vorteile durch einen Partner. Vertrauen gründet sich auf reziprokes, kooperatives Verhalten und kann sich in der Zurverf?gungstellung erfolgsrelevanter Informationen widerspiegeln. Thorelli (1986, S. 38) beschreibt Vertrauen innerhalb von Unternehmensnetzwerken als die Gewissheit eines Unternehmens, dass seine Partner eine ihm betreffende Aufgabe so regeln werden, als ob es ihre eigene seien. Siebert erw?hnt als viertes Merkmal die elektronische Daten- und Informationsverkn?pfung, die dazu beitragen soll, dass innerhalb von Unternehmensnetzwerken die beteiligten Unternehmen einen vergleichbaren Informationsstand haben (Siebert 2003, S.13). 
Die Hervorhebung der informationellen Vernetzung belegt die gro?e N?he zwischen Unternehmensnetzwerken und einer virtuellen Organisation, die Benger (2007, S. 39)  einfach als eine „prominente Ausprägungsform von Unternehmensnetzwerken“ bezeichnet. Er nennt - sehr ähnlich der Aspekte bei Siebert - vier wesentliche Begriffsbestandteile einer virtuellen Organisation, die mit unterschiedlicher Gewichtung einige Charakteristika betonen: Eine zweckorientierte Definition der virtuellen Organisation, die gro?e Bedeutung der Informationstechnologie, eine Kooperationsform, die die selbständigen Partner einbezieht, und eine Struktur, die dynamische und stabile Elemente einbezieht. Paetau (2003, S. 129)  fasst hier zahlreiche Definitionsversuche zusammen und stellt fest, dass virtuelle Organisationen „permanent sich bewegende, auf Umweltveränderungen kontingent  reagierende soziale Netzwerke (sind), deren Aktivitäten nicht mehr vorrangig durch hierarchische Entscheidungs- und Steuerungsinstanzen koordiniert werden, sondern sich durch Übernahme von internen Marktmechanismen selbst organisieren.“ Eine strenge Trennung zwischen Unternehmensnetzwerken und virtueller Organisation erscheint in Anbetracht der vielfältigen Definitionsansätze und einer sich überlappenden Begriffsbestimmung weder sinnvoll noch notwendig.
Sydow (2001, S. 281)  meint in diesem Zusammenhang, dass virtuelle Unternehmungen Netzwerke sind, deren Koordination vor allem auf den massiven Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnik basiert, die das Netzwerk Dritten als Unternehmung erscheinen lässt. Betrachten wir virtuelle Organisationen also als Unternehmensnetzwerke ohne realphysisches Zentrum, das dynamisch auf Umweltveränderungen reagiert und wertschöpfungsorientiert Synergien der integrierten Partner ausnutzt.

Kategorisierung von Unternehmensnetzwerken

 

Wissenstransfer in Netzwerken der Veranstaltungsbranche

Unternehmensnetzwerke können ganz unterschiedlich kategorisiert werden. Sie können auf Basis ihrer Symmetrie aufgeteilt werden in fokale Netzwerke, deren Beziehungen sich alle auf ein Unternehmen konzentrieren, das den Kern des Netzwerks bildet und die Koordinationsaufgabe übernimmt, und in polyzentrische Netzwerke, die durch gleichberechtigte Beziehungen geprägt sind. Die Abgrenzung sowohl intern als auch extern zum einen gegenüber eine marktwirtschaftlich hierarchisch geprägte Kunden-Lieferantenbeziehung oder einer Konzernstruktur und zum anderen gegenüber ein auf schwache Bindungen beruhendes Netzwerk, in denen nur schwach ausgebildete wirtschaftliche Abhängigkeiten existieren, bleibt unscharf. Eine Klassifikation nach der Form der Arbeitsteilung in horizontale Netzwerke mit Unternehmen der gleichen Branche und gleicher Wertschöpfungsstufen, in vertikale Netzwerke mit Unternehmen gleicher Branche aber verschiedener Wertschöpfungsstufen und laterale Netzwerke, in dem sich branchenfremde Unternehmen verbinden, erscheint da klarer. Sydow (1992)  unterteilt Unternehmensnetzwerke eher in Hinblick auf die Zeitdauer der Kooperation und die Art und Weise der internen Steuerung. Als strategisch bezeichnet Sydow langfristig orientierte Kooperationen, die von einem oder mehreren Unternehmen zur Sicherung von Wettbewerbsvorteilen geführt werden. Regionale Netzwerke werden aus kleinen und mittelständischen Unternehmen zumeist aus Kostengründen mit dem Vorteil kurzer Kommunikations- und Transportwege gebildet. Als Innovations- und Diffusionsnetzwerke charakterisiert Sydow Kooperationen, die durch den Austausch von Wissen und Informationen geprägt sind. Projektnetzwerke nennt Sydow zeitlich, begrenzte auf eine konkrete Aufgabenstellung gerichtete Verbindungen.


Abb.: Netzwerktypologie (Sydow 1999, S. 287)

In der Veranstaltungsbranche können wir gemäß der hier vorgestellten Kategorien regionale und Projektnetzwerke finden, die durch enge partnerschaftliche Lieferantenbeziehungen häufig vertikal angelegt sind.


Aspekte von Unternehmensnetzwerken
Benger (2007, S. 37) charakterisiert Unternehmensnetzwerke über die Eigenschaften Netzwerkdichte und Zentralisierungsgrad, die er analog den Erörterungen zu den Begriffen Dichte und Zentralität verwendet. Als Beziehungsqualität bezeichnet Benger den Grad der Reziprozität von Beziehungen, die Kommunikationsintensität und die Bindungsintensität, wobei die Kommunikationsintensität über die Häufigkeit der Kommunikation gemessen wird und zu einer höheren Bindungsintensität führen soll, da dabei davon ausgegangen wird, dass jeder Kommunikationsakt auch einen Beziehungsakt darstellt, der durch die wechselseitige Kommunikation den Vertrauensbildungsprozess fördert (vergl. Benger 2007, Gant 2000) .  In welchem Maße  diese vermutete Zwangsläufigkeit zwischen Kommunikation und Beziehung wirklich belegbar ist und ob nicht eine hohe Kommunikationsintensität auch zu einer Abnahme der Bindungsintensität f?hren  kann, wird in diesem Zusammenhang nicht weiter erörtert. Als Aktivitätsgrad wird das Verh?ltnis zwischen aktiven und passiven (potenziellen) Nutzern verstanden. Welche Aktivitätsregel nun auch gelten mag, beobachtbar ist, dass auch in großen sozialen Netzwerken ein Großteil der Kommunikation über wenige Akteure  verläuft, die untereinander wiederum häufig eine hohe Kommunikations- und Bindungsintensität aufweisen.  Als fünftes und letztes Merkmal nennt Benger (2007, S. 38) den Grad der technologischen Integration als Ma? für die Kopplung der Informations- und Kommunikationssysteme zwischen den Partnern der Unternehmensnetzwerke.

Virtuelle Fabrik
Schuh et al. (1998)  betonen in Zusammenhang mit der Entwicklung eines Modells für eine Virtualisierung der Produktion analog die Bedeutung der Festlegung von Rollen und Spielregeln in Unternehmensnetzwerken sowie die Wirksamkeit eines gezielten Einsatzes geeigneter Informations- und Kommunikationstechnologien, die es erlauben, die Zusammenarbeit in Netzwerken zu kanalisieren. Hierbei entwickeln Schuh et al. ein evolutionäres Konzept, indem aus stabilen Kooperationsnetzwerken auftragsspezifische „virtuelle Fabriken“  entstehen können. Als Bausteine nennen die Autoren vier Grundlagen für den Aufbau einer virtuellen Fabrik, die sie als einen „Zusammenschlusses rechtlicher bzw. wirtschaftlich unabhängiger Unternehmen“ bezeichnen, „mit dem Ziel, gemeinsam die erforderlichen Voraussetzungen aufzubauen, um Marktchancen mit einem kleinen Zeitfenster schnell und effizient identifizieren und kooperativ erschließen zu können, die ein einzelnen Unternehmen nicht oder nur weniger gewinnbringend realisieren kann.“(Schuh et al. 1998, S. 64)  Neben Kooperationsnetzwerken als notwendige Bedingung sind klare Kooperationsprinzipien festzulegen, die präzise die Rollen und Aufgaben, Vorgehensweisen und Infrastruktur beschreiben. Mit der Vermarktung im dritten Baustein geht es darum, die besonderen Kompetenzen der virtuellen Fabrik, als eine Form des Unternehmensnetzwerks, am Markt zu positionieren. Schließlich erfolgt durch die auftragsspezifische virtuelle Fabrik die Produktion im Netzwerk und damit unabhängig von einer zentralen Produktionsstätte.

Kommunikation in Unternehmensnetzwerken
Jakobs (2002, S. 320)  weist in dem Zusammenhang der Kommunikation in Netzwerken darauf hin, dass die praktische Einführung und Umsetzung von Kooperations- und Kommunikationsregeln in starkem Maße von den konkreten Rahmenbedingungen des Projekts abhängt, hierbei vor allem in welchem Maße die Kommunikationsregeln innerhalb des Netzwerks dokumentiert sind und in welchem Maße diese auch von allen Partnern durchg?ngig beachtet werden. Dass davon nicht bedingungslos ausgegangen werden kann, zeigt schon die Betrachtungsweise der Risiken wie die hidden intentions beim Hold Up oder die hidden actions beim Moral Hazard sowie ganz allgemein Transaktionsunsicherheiten in der durch Informationsasymmetrien geprägten Kommunikationsbeziehung zwischen Auftraggeber und selbständigem Auftragnehmer. Als Beseitigung oder zumindest Abschwächung dieser Risiken empfiehlt Mack (2003, S. 114)  drei als Koordinationsmechanismen bezeichnete Vereinbarungen zur Beschränkungen der eigenen Handlungsspielräume: Preis, Anweisung und Vertrauen. Sie sollen die „Handlungsabsichten der Transaktionspartner berechenbarer machen, indem sie die Akteure bewusst oder unbewusst, implizit oder explizit auf eine bestimmte Verhaltensalternative festlegt oder zumindest Verhaltensalternativen ausschlie?t.“ Wenn auch Vertrauen ein instabiler und schwierig zu bemessender Faktor der Kommunikationsbeziehung darstellt, ein „risky investment“ wie Luhmann (1979, S. 24)  sagt, ist doch ein dauerhaftes Kooperationsnetzwerk ohne eine Vertrauensbasis undenkbar. Vertrauen soll hier verstanden werden, als die Erbringung einer Vorleistung in Unsicherheit, ob diese zur erhofften Gegenleistungen führen, und unter Verzicht von Steuerungs- und Kontrollmechanismen zur Überwachung der Resultate. Vertrauen wird häufig sogar als konstituierendes Merkmal von Unternehmensnetzwerken verstanden. Powell (1996)  betrachtet Vertrauen als wesentliches Differenzierungsmerkmal im Vergleich zu Markt und Hierarchie, bzw. Preis und Anweisung als Koordinationsmechanismen. Auch Ring (1997, S. 117)  nennt Vertrauen als Basis für einen Austausch innerhalb von Netzwerken.
Der Fortbestand einer vertrauensbasierten Austauschbeziehung h?ngt davon ab, inwieweit das Modell einer Reziprozität damit eingel?st wird. Die geltenden Reziprozitätsnormen können dabei in Anlehnung an Picot, Reichwald und Wigand (2003, S. 128)  als ein unternehmerischer kategorische Imperativ verstanden werden, in dem diejenigen nicht geschädigt werden sollen bzw. denjenigen sogar geholfen werden soll, die einen selbst geholfen haben. Als Ausnahme skizziert Gouldner (1959, S. 249)  Kooperationsmechanismen, die Abweichungen von diesem Prinzip ausgleichen können. Gouldner spricht in diesem Zusammenhang auch von funktionaler Reziprozität, bei der die Erwartung nicht mit sofortigem, ähnlichem Ausgleich  verbunden ist, sondern sich die Beiträge der Transaktionspartner über mehrere Austauschvorg?nge entwickeln können und erst im Laufe der Austauschbeziehung ausgeglichen werden  müssen.  Auf der anderen Seite kann „derjenige, der vertraut, (...) niemals vollständig ausschließen, dass das Handeln seines Gegenübers in der Zukunft nicht den gemachten Annahmen entspricht, sein Vertrauen mithin betrogen wird.“ (Bachmann und Lane 2003, S.81)



Abbildung: Frevel 2002, S. 138

Erfolg in Netzwerken
Bogenstahl und Imhof  (2009) haben in einer Metastudie insgesamt 43 Einzelstudien zu Erfolgsfaktoren des Managements von Netzwerken  untersucht. Sie  kommen zu dem Ergebnis, dass die Einfl?sse der Netzwerkmanagementaktivitäten auf den Erfolg
eines Netzwerkes vielschichtig sind und die Erfolgswirkungen miteinander in  Wechselwirkung stehen. Dabei spielen die Betrachtungsebene, die Komplexität der Interaktion und die Form der Messung des Netzwerkerfolgs eine wichtige Rolle.  überpr?ft wurde, ob die Einzelaspekte der Erfolgs- Steuerungs- und Kontrollaktivität einer koordinierenden Instanz, die ein Netzwerkmanagement betreibt, als erfolgsrelevant betrachtet werden können. Dabei wurden die Faktoren: Auswahl der Netzwerkpartner, die Evaluation und Kontrolle, Aufbau von Vertrauen sowie Koordination und Kommunikation bewertet. Grunds?tzlich konnte die Annahme auf Basis der untersuchten Studien bestätigt werden, doch werden ganz unterschiedliche Elemente der betrachteten Aspekte berücksichtigt.  Die Auswahl der Netzwerkpartner wird in elf Studien untersucht, dabei stellen lediglich zwei Studien keinen positiven Einfluss auf den Erfolg eines Netzwerks fest (Bogenstahl und Imhof  2009, S. 13). Insgesamt 32 Studien betrachteten den Einfluss von Koordination und Kommunikation auf den Erfolg des Netzwerkes. Nur zwei davon stellen fest, dass die Koordination keinen Einfluss auf den Erfolg hat. Einige Studien präzisieren den Kommunikationsaspekt und betonen die Wirksamkeit technologischer Lösungen zur Kommunikation und Information oder den Einsatz von Netzwerkbrokern als informeller Koordinator, andere stellen einen direkten Bezug zur Vertrauensbildung her. Dabei bleibt festzustellen, „ob und wie es gelingt, Kooperations- und damit immer auch Kommunikationsaufgaben in Netzwerken auf einem hohen Niveau zu bewältigen, hängt mit einiger Wahrscheinlichkeit vom Typ des Netzwerkes ab: Je geringer der Kooperationsgrad, die Bindung der Partner und die Kooperationsdauer ist, desto  schwieriger wird es für die Partner sich auf geteilte Auffassungen, regeln und Konventionen in Aushandlungsprozessen zu einigen.“ (Jakobs 2002, S. 315)  Die Wirksamkeit des Aspekts der Evaluation und Kontrolle kann weniger eindeutig auf Basis der Metastudie bejaht werden, da hierbei die Art und Form der Messung und die Möglichkeit nach einer Kontrolle auch Sanktionen durchzusetzen, thematisiert werden. Mit dem Aufbau von Vertrauen beschäftigen sich 29 Studien, dabei wird jedoch deutlich, dass zwischen interorganisationalem und interpersonellem Vertrauen unterschieden werden muss, und Vertrauen nur schwerlich als unabhängige Variable messbar erscheint.

In einer Untersuchung zu den Aufgaben und Zielen des Netzwerkmanagements in insgesamt 44 Unternehmensnetzwerken unterschiedliche Größe und aus so verschiedenen Branchen wie Bauwesen, Konsumg?terindustrie oder Forschung und Bildung kommen Stadlbauer, Wilde und Hess (2007, S. 10ff.) zu den Ergebnissen, dass die befragten Manager mittelständischer Unternehmensnetzwerke die höchste Priorität in der Umsetzung eines einheitlichen Projektmanagements und einer Auftragsdokumentation bei den auftragsbezogenen Managementinstrumenten sehen, die Entwicklung einer gemeinsamen Netzwerkstrategie sowie eine Bewertung des Netzwerkerfolges und eine netzwerkspezifische Schulung als vorrangiges auftragsübergreifende Managementinstrument betrachten. Die priorisierten Instrumente sind in ihrer strategischen Ausrichtung (Definition von Wissenszielen) und in ihrem auftragsorientierten Bezug (Wissen bewahren) dem Wissensmanagement zuzuordnen. Da wundert es nicht, dass der Wissens-und Erfahrungsaustausch nicht nur von den befragten als wichtiges Ziel genannt wird, sondern auch als ein definiertes Ziel des Unternehmensnetzwerks gilt, das am ehesten erreicht wird.

Sydow und van Well (2010, S. 146)  charakterisieren wissensintensive Unternehmensnetzwerke als Unternehmungen, deren zentrale Ressource (Netzwerk-) Wissen ist wie z.B. soziale Netzwerke und Portale, in denen es den Netzwerkunternehmungen zudem gelingt, durch den Einsatz ihrer Wissensressourcen die Praxis anderer Akteure zu strukturieren, und die ihre Wissensressourcen durch interorganisationale Praktiken in exklusiver Art und Weise dauerhaft zu steigern.
Buk? (2007, S. 56) bemüht sich in seiner Dissertation die Besonderheiten von Wissensnetzwerken herauszuarbeiten, um wesentliche Merkmale, in denen sich Wissens- von wertschöpfungsorientierten Netzwerken unterscheiden, zu benennen. Doch die Kategorien, die er beschreibt, können eher als die Abwesenheit eines klaren Merkmals verstanden werden, denn als eine eindeutige Abgrenzung. Schließlich fasst Buk Wissensnetzwerke als grundsätzlich komplex und schwierig von ihrer Umwelt abzugrenzen auf. Sie sollen über aggregierte Strukturen verfügen, die vielschichtig und dynamisch sind. Das fördert unsichere Strukturen. Dennoch bezeichnet Buk  Wissensnetzwerke als zielgerichtet, da sie multilateral Beiträge zu den Zielen der Akteure liefern. Dabei bleiben die Akteure nicht getrennt, sondern werden eingebettet in ein Beziehungsgeflecht, das sich wechselseitig beeinflusst. Wissensnetzwerke gelten ihm als subjektiv. „In ihnen interagieren mehrere Akteure, deshalb gibt es aus der konstruktivistischen Perspektive nicht nur eine soziale Realität, sondern viele“. (Buk? 2007, S. 56)
Wenn wir den Schwerpunkt weniger auf die Einbettung eines Wissensnetzwerks als Teil eines sozialen Netzwerks legen, sondern mehr auf die Ziele des Netzwerks, zeichnen sich wissensintensive Unternehmensnetzwerke  dadurch aus, dass für sie die wesentliche betriebliche Stellgröße und damit Ma?zahl und Ziel ihres unternehmerischen Handelns die Pflege, Erweiterung und effiziente Ausnutzung ihrer Wissensressourcen darstellt. Nach dieser engen Definition können viele Netzwerke in der Veranstaltungsbranche nicht als wissensintensiv betrachtet werden, sondern müssen eher als wissensorientiert mit einem besonderen Fokus auf die Kompetenz einzelner Akteure bezeichnet werden. Die Beteiligten in diesen wissensorientierten Netzwerken lernen, wobei dies in der Regel hierarchiefrei geschieht und im Fall der Veranstaltungsbranche ganz unabhängig von Sach- und Fachpromotoren oder Lernmanagern. Angelehnt an den von Hohwaldt et al. (2002, S. 406ff)  zusammengefassten Diskussionsergebnissen einer Fachtagung zum Thema des Lernens in Netzwerken können drei lernrelevante Netzwerktypen unterschieden  werden. Der erste kann als Optionsnetzwerk bezeichnet werden. Derartige Netzwerke sind zieloffen und konzentrieren sich auf die Bereitstellung unterschiedlicher Kompetenzen. Es ist beschreibbar als eine „latente Struktur“, die sich in der Regel in einem langen zeitlichen Prozess herausgebildet hat. Informelle Aspekte stehen hier im Vordergrund. Der zweite Typ, als Projektnetzwerk bzw. zielorientierte Kooperation im engeren Sinne bezeichnet, orientiert sich an klaren Zielvorgaben und hat die gemeinsame „produktorientierte“ Bearbeitung von definierten Aufgaben zum Inhalt. Im Gegensatz zum ersten Typ geht es hier um konkrete Aktivitäten. Der dritte Netzwerktyp, der eher politische Aktionsnetzwerke bzw. Bündnisse umfasst, kann wegen seiner klaren Aufgaben- und Zielorientierung grunds?tzlich dem zweiten Typ jedoch  ohne klaren ökonomischen Verwertungsanspruch zugerechnet werden. In Optionsnetzwerken, die eher personengebunden sind und biographische Züge haben, kann dabei eher intrinsisch, während in den für die Veranstaltungsbranche relevanten Projektnetzwerken eher extrinsisch  über Anreizsysteme motiviert werden kann, wobei nicht nur durch die Ausprägung der fachlichen Kompetenzen in Projektnetzwerken immaterielle Anreizsysteme den materiellen vorzuziehen sind. Gemeinsam ist  allen Netzwerktypen, dass sie wichtige Impulse für Lernprozesse geben und dass in ihnen über „soziales Lernen“ wichtige Schlüsselqualifikationen erworben werden. Ganz pragmatisch stellt Helbich (2002, S. 309) die Frage, wer denn überhaupt den Wissensaustausch in einem Netzwerk propagiert und organisiert. Dabei stellt er drei organisatorische Kontexte heraus.


Abb.: Organisatorische Kontexte zum Wissensaustausch im Netzwerk (Helbich 2002, S. 310)

Diese Lernprozesse zu steuern und Wissen in Unternehmensnetzwerken zu sammeln und für alle Netzwerkpartner verf?gbar zu machen, stellt für die Wissensspeicherung und –generierung in Netzwerken eine gro?e Herausforderung dar, die durch die besonderen organisationalen Barrieren zwischen den juristisch und zum Teil auch wirtschaftlich unabhängigen Partnern in Netzwerken  noch größer erscheinen, als in einer markt- bzw. hierarchieorientierten Organisation, denn in „wissensintensiven Unternehmungen und Unternehmungsnetzwerken ist ex ante schwer zu entscheiden, welches Wissen größere Bedeutung für den ökonomischen Erfolg hat: personenabh?ngig gespeichertes, individuelles Expertenwissen oder das zunächst personenunabhängig in organisationalen und interorganisationalen Praktiken angelagertes Wissen (...). Bei beiden handelt es sich jedoch um nur schwer kodifizierbares Wissen, dessen Nutzung unvermeidbar auf Experten angewiesen ist.“ (Sydow und van Well 2010, S. 160)  Technisch und organisatorisch ist daher zu klären, Wer, Wo, Wie und In welcher Form Prozesse  und Erfahrungen beschreibt und wer zu diesem lokal oder  polyfokal organisierten Wissensspeicher Zugang hat, denn Vertrauen bleibt auch hier der Transformation und Weitergabe von Wissen in Unternehmensnetzwerken ein risky investment.