Organisationales Lernen

Der Ansatz eines organisationalen Lernens ist in erster Linie ein theoretisches Modell, um eine Grundlage für die veränderlichen Anforderungen an eine Organisation in der Wissensgesellschaft zu schaffen. Im Sinne des Managementmodells einer lernenden Organisation sind Veränderungen im Unternehmen nicht nur als Reaktion auf Umwelteinflösse oder Summe der Veränderungen der Organisationsmitglieder zu verstehen, sondern als dauerhafte Verankerung von zuvor personengebundenem Wissen. Dabei gilt es zu fragen, im welcher Form und abhängig von welchen Faktoren das Modell des organisationalen Lernens für eine Umsetzung in der Veranstaltungsbranche tauglich sein kann.

Begriffsklärung
Betrachten wir in einer ersten Annäherung Lernen als eine Weiterentwicklung der Wissensbestände (Klimecki, Lassleben und Thomae 2000), wobei wir berücksichtigen, dass eine derartige Weiterentwicklung nur als Resultat einer Interaktion mit der Umwelt verstanden werden kann. Hierbei –  so kann mittlerweile als gesichert angenommen werden – entwickelt das Individuum im Lernprozess eigene Vorstellungen von der Wirklichkeit und nutzt diese, um sich in seiner Umwelt zu positionieren. Der individuelle Lernprozess kann daher als eine Form der Informationsverarbeitung beschrieben werden, in dem individuelle, mentale Modelle gebildet werden. Haun (2002, S. 80ff.) fasst mentale Modelle als eine Form der Analogiebeziehung auf, die durch – wie er sagt – „schematisches Wissen“ begründet ist. Als Schema betrachtet Haun eine letztendlich individuell geprägte Struktur allgemeinen Wissens, das eine Interpretation von Realitätsbereichen ermöglicht. Genauer definieren Lindsay und Norman (1981, S. 379)    im Standardwerk „Einführung in die Psychologie“ wird ein sensumotorisches Schema als „ein Plan (ein Programm)" betrachtet, der "zur Ausführung einer organisierten Handlungssequenz, die zu einer bestimmten Tätigkeit führt, indem er die durch das sensorische System aufgenommene Information mit der notwendigen motorischen (Muskel-) Bewegungen koordiniert. (...) Unser Ziel ist es, die aus dem Lernprozess resultierenden inneren konzeptuellen Schemata zu beschreiben. Unsere Auffassung von Lernen ist dieselbe wie die vom Gedächtnis: Jedesmal, wenn neue Information gelernt wird, wird sie zu bereits vorhandenen Bedeutungsstrukturen ins Gedächtnissystem gefügt.“
In der Analogie zwischen individuellem und kollektivem Lernen müssten sich Organisationen gesamthaft in ihrer Struktur kontinuierlich verändern, da sich die Umweltbedingungen und die  Menschen in der Organisation kontinuierlich verändern, denn organisationales und individuelles Lernen beziehen sich wechselseitig aufeinander. Diese Schemata sind abstrakt und nicht an konkrete Erlebnisse gebunden, sondern leiten die Wahrnehmung und Erinnerung durch Assimilation von Besonderheiten in eine bestehende Struktur oder durch Akkomodation des Schemas in Anpassung an Neuerungen und Veränderungen. Auf Grundlage bestehender Schemata werden mentale Modelle über die Wirklichkeit konstruiert, müssen selbst aber lediglich als konkrete Instanzen, also Abbilder von Schemata verstanden werden und nicht als vollständig autarke Rekonstruktionen. Lernen kann in diesem Zusammenhang zum einen durch die übertragung bestehender Modelle auf neue Umweltbedingungen oder als Anpassung des Modells an Veränderungen erfolgen.
Während das Individuum als Träger eines derartig verstandenen Lernvorgangs gelten kann, bildet die Organisation den Kontext, innerhalb dessen das Individuum lernt. Die von Haun (2002, S. 191ff.)  genannten vier aufeinander aufbauenden Lernschritte müssen kritisch betrachtet werden.
Aus individuellem Lernen soll durch Reflexion Wissen verankert werden und so ein individuelles Lernen als Bestandteil des organisationalen Lernens entstehen. Das sich daraus entwickelnde neue kollektive Wissen erführt wiederum durch einzelne, individuelle Lernprozesse eine Kollektivierung durch Versprachlichung und wird damit zu einem kollektiven Wissen, was durch dialogisches also kollektives Lernen neues kollektives Wissen fürdert. Eine Institutionalisierung der organisationalen Wissensbasis kann wiederum nur durch die Annahme einer institutionalisierten, kollektiven Reflexion in Analogie zur individuellen Reflexion entstehen. Dadurch werden Handlungsmuster in der Organisation verankert und zu Verhaltensmustern, die zu einer beständigen Modifikation oder Erweiterung und Ergänzung der organisationalen Wissensbasis führen.
Lierow und Freiling (2006, S. 130ff.) beschreiben mehrere Faktoren, die Kompetenzbildung und Internationalisierungserfolg beschreiben. Aus diesem kompetenzorientierten Blickwinkel für Internationalisierungsstrategien lassen sich unter der Annahme, dass jeder Internationaliserung auch kollektive Lernprozesse bedingt, unschwer diese Faktoren auch auf den Erfolg für das organisationale Lernen übertragen. Sie nennen hier das Erfahrungswissen der Mitarbeiter und die organisationale Unterstützung zum Abbau der internen Rigiditäten, die eine Kommunikation zwischen den  Individuen erschweren. Als Einflussfaktor für die Wissensintegration nennen die Autoren den Nutzen der Erfahrung, womit die effiziente, kollektive Verwendung gemachter Erfahrungen gemeint ist. Auch hier ist eine organisationale Unterstützung zu berücksichtigen, jedoch beinhaltet diese in der Phase der Wissensintegration die Unterstützung der Kommunikation und die Unterstützung bei der Suche und Nutzung von ergänzendem Wissen, das weder die Organisation noch die Individuen zur Verfügung stellen können. Da die Wissensintegration nur dann erfolgreich umgesetzt werden kann, wenn eine Analyse und Kontrolle des Erfolges auch machbar ist, ist dieser Faktor ebenfalls in der Wissensintegration zu berücksichtigen. Als letzten Faktor nennen die Autoren das Entrepreneurship, das bedeutet die Fähigkeit der Individuen selbstständig und selbstorganisiert Wissensdefizite festzustellen und bestehende Lücken zu schließen.

Die Annahme einer Analogie zwischen individueller und kollektiver Reflexion erscheint naiv, denn „nur in der Kollektivität, so die zentrale Botschaft des Knowledge-based View, entfaltet Wissen sein spezifisches organisationales Potenzial zur dauerhaften Generierung von Wettbewerbsvorteilen. (...) So plausibel die Idee, organisational geteiltes Wissen zum Ausgangspunkt der Begründung dauerhafter Wettbewerbsvorteile zu machen, auf den ersten Blick auch sein mag, so problematische erscheint sie bei kritischer Betrachtung.“ (Becker et al. 2006, S. 205) Als Gründe für diese kritische Einschätzung führen die Autoren nicht nur die fehlende Berücksichtigung von ungeteiltem, individuellem Wissen an, sondern auch die zu generelle Gleichsetzung von implizitem und wettbewerbsrelevantem Wissen, als würde jeglicher Vorteil bei der Konkurrenz am Markt ausschließlich in der schweren Imitierbarkeit und Transferierbarkeit eigener Wissensbestände bestehen. Wir wissen aber, dass eine Vielzahl von Faktoren hier relevant sind, nicht zuletzt der Wert einer Marke. Als drittes Argument arbeiten Becker et al. die überbetonung des Kollektivs an, denn Akteure werden nur als Teile  einer lenkenden kollektiven Bewusstseins verstanden. „Individuelles Handeln im Rahmen der organisationalen Praktiken der Nutzung von Ressourcen und Wissen steht unter dem Einfluss eines lenkenden Kollektivismus.“ (Becker et al. 2006, S. 207)
Die Reflexionsprozesse einer institutionalisierten, neuen Wissensbasis sind von einer Vielzahl unterschiedlicher Agenten, Parameter und Umweltfaktoren abhängig. Schon einfache Handlungsvorgaben im Sinne dokumentierter Arbeitsanweisungen werden sehr unterschiedlich aufgenommen, werden je nach Beziehung als Androhung oder Anweisung, als Unterstützung oder als Kontrolle verstanden. Wenn auch nur sehr vorsichtig schränkt auch Haun sein hoffnungsfrohes Modell ein, da nicht immer gewährleistet sei, dass das individuelle Wissen gesamthaft der Organisation zur Verfügung steht (Haun 2002, S. 192). Aus Sicht des Wissensmanagements in der Veranstaltungsbranche muss diese einschränkende Bedingung zweifelsohne radikaler formuliert werden. Hier muss die Verankerung eigener Verhaltensmuster in eine kollektive Wissensbasis als Ausnahme gelten. Die Entstehung eines organisationalen Lernens ist nun einmal kein Abfallprodukt individueller Entwicklungen. Nicht jeder Akt der individuellen Weiterbildung, sei sie beruflich oder privat begründet, bedeutet gleich ein Mehr an Wissen der Organisation.
Kann also eine Organisation durch Lernprozesse des Einzelnen durch ein noch präziser zu beschreibenden Prozess der Kollektivierung Wissen gewinnen? Wohl kaum, denn eine Organisation hat nun einmal kein Gehirn. „Although organizational learning occurs through individuals, it would be a mistake to conclude that organizational learning is nothing but the cumulative result of their members’ learning. Organizations do not have brains, but they have cognitive systems and memories” (Hedberg 1981, S. 6). Eine Annäherung an den Begriff des organisationalen Lernens, darf sich also nicht bei einer Summierung der Wissensbestände der Einzelnen erschöpfen, sondern muss sich mit den „kognitiven Systemen und Erinnerungsvermögen“ der Organisation beschäftigen, dem Management, dem Maß der Kooperation in der Organisation, den Informations- und Dokumentationssysteme, der Unternehmenskultur und den Instrumenten der Wissenssammlung.

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Abb.: Deutero-Lernen in Anlehnung an Argyris und Schön (1978)

Dabei muss die Organisation gezielt Informationen über sich selbst verarbeiten und die erforderlichen Entscheidungsvoraussetzungen schaffen, um auf zukünftige Entwicklungen innerhalb der Organisation und in der Umwelt reagieren zu können. Strukturen, die das Lernsystem der Organisation bilden, bekommen dabei eine besondere Bedeutung. „Unter diesen Strukturen verstehen sie: Kommunikationskanäle wie Diskussionsforen, offizielle und inoffizielle Interaktionsmuster, Informationssysteme einschließlich ihrer Medien und Technologien, räumliches Umfeld, Maßnahmen und Verfahren, welche die individuelle und interaktive Untersuchung lenken und Anreizsysteme.“ (Sezer 2011)

 

Übertragbarkeit

Im Wesentlichem unterscheidet sich der personale vom organisationalen Lernprozess nicht, doch müssen bei Organisationen die formellen und informellen Kommunikationsstrukturen als Träger der Lernprozesse sowie die informationstechnischen und organisatorischen Bedingungen bei der Transformation von implizitem zum explizitem Wissen  berücksichtigt werden. Fünf Komponenten betrachten Klimecki, Laßleben und Thomae (2000) als relevant für organisationales Lernen den Lernauslöser, den Lernträger, die Lernmedien, die Lernfaktoren und die Lernergebnisse. Als Lernauslöser werden die Umweltveränderungen und Situationen betrachtet, die beantworten, wie Informationen entstehen und wie diese organisationales Lernen auslösen. Als Lernträger werden die Personen und die Art und Weise ihrer Beteiligung an der Kommunikation betrachtet, die den organisationalen Lernprozess mitgestalten. Die Lernmedien beschreiben die Form und die Art der Kodifizierung der Lerninhalte. Die Lernfaktoren berücksichtigen die Randbedingungen, die das organisationale Lernen beeinflussen und die Lernergebnisse sollen Antworten dazu liefern, wie sich Lernprozesse in der organisationalen Wissensbasis niederschlagen. In dem Integrationsansatz des organisationalen Lernens spezifizieren die Autoren die individuellen Lernprozesse unter Einbeziehung dieser fünf Komponenten.

 

Abb.: Integrationsansatz des organisationalen Lernens (Klimecki, Laßleben und Thomae 2000)

Trotz vorgenommenen Spezifizierungen bleibt auch der Integrationsansatz so allgemein, dass sich hinter jedem einzelnen der fünf Komponenten vielfältige Beschreibungen von Kommunikationsprozessen in Organisationen verbergen können, die sich nur sehr schwerlich voneinander lösen lassen, schließlich bleiben die Systemmitglieder als Teil von formellen und informellen Subsystemen genauso wenig unbeeindruckt von der Organisationskultur wie der Grad an Eindeutigkeit der Informationen. Eine Präzisierung der  Erweiterung der Wissensbestände in der Organisation auf Basis von wissensorientierten Modellen anstelle von lernorientierten Ansätzen erscheint hier praxisnäher, da der Übergang zwischen individuellem und organisationalem Wissen hierbei nicht genauer beschrieben werden muss, sondern sich als Ergebnis aus Wissenstransformationen, Prozessen und der technisch-organisationalem Problematik der Explizierung von Wissen von selbst ergibt. Die Organisation entwickelt ihre Wissensbestände durch die aktive Beteiligung der Mitarbeiter weiter (Intellektuelles Kapital), dabei sind die Komponenten eines organisationalen Lernens von Bedeutung. Technologische Basis der Informationserfassung, Kompetenz und Qualifikation der Mitarbeiter, Unternehmenskultur, Innovationsdruck des Marktes sind in dieser Hinsicht wichtige Einflussfaktoren, unabhängig davon, ob diese den Lernträgern, Lernauslösern oder Lernmedien zuzuordnen sind.

Die Veranstaltungsbranche und das organisationale Lernen

Wandel  als Normalfall ist gelebter Arbeitsalltag in der Veranstaltungsbranche, doch wird weder individuelles Lernen durch Reflexion zu einem Bestandteil der organisationalen Wissensbasis noch erfolgt eine systematische Verankerung von Verhaltensmustern in der Organisation. Der Ansatz eines organisationalen Lernens in der Veranstaltungsbranche muss also zugunsten einer Atomisierung der Organisation auf die einzelnen Freelancer bzw. Einzelunternehmer weder das individuelle Lernen in den Vordergrund stellen, denn dann ist individuelles und organisationalen in einer Person identisch. Doch sinnvoll wäre das nicht. Betrachten wir aber die Eine- Person- oder Wenig-Personen-Organisation als den Regelfall in der Branche wird die Veranstaltung selbst zu übergreifenden Klammer und damit zum Subjekt des organisationalen Lernen. Von der einzelnen Veranstaltung ausgehend können wir individuelle Lernprozesse isolieren, versprachlichen und durch Institutionalisierung verankern, wenn eine technologische und organisatorische Basis im Sinne eines Wissensmanagements in der Veranstaltungsbranche existiert.

© Thomas Sakschewski