AL-Pro



Keyvisual Arts-based Learning AL-Pro

Neue Technologien und gesellschaftspolitische Trends verändern auch die Erwartungen an Projektmanager:innen. Methoden wie agiles Projektmanagement verlangen neben Fach- und Methodenkompetenz zunehmend soziale und personale Kompetenzen wie Kom­mu­ni­ka­ti­onsfähigkeit, Flexibilität und Durchsetzungsvermögen.

Darstellende Künstler:innen sind mit Formen und Bedingungen selbstgesteuerter Projektarbeit unter unsicheren Bedingungen vertraut. Arts-based Learning simuliert künstlerische Arbeitsprozesse, um sie für die Persön­lichkeits­entwicklung von Menschen in kunstfernen Bereichen zu nutzen.

Im Rahmen des Forschungsprojekts AL-Pro ist in enger Zusammenarbeit mit den Praxispartnern ein fundiertes Kompetenz­modell entwickelt worden, das auf konkreten Verhaltenserwartungen an Projekt­mananger:innen basiert. AL-Pro konnte nachweisen, dass ein kunst­basiertes Training von Soft Skills eine Alternative zu klassischen Weiterbildungsangeboten für Projektmanager_innen darstellt.

Veröffentlichungen

Sandberg, B. (2021). Spielerisch aus der Krise: Projektmanagement mit künstlerischem Mindset. Projektmanagement Aktuell, 32(1), 4-9. DOI: 10.24053/PM-2021-0041
Der Beitrag beleuchtet das Potenzial des künstlerischen Sensemaking im Projektmanagement. Ausgehend vom Cynefin-Framework, der auf geeignete Handlungsmuster bei verschiedenen Graden von Unsicherheit verweist, stellt er Parallelen im künstlerischen Denken und Handeln vor und ordnet sie als Strategien zu Bewältigung von Unsicherheit ein. Künstler arbeiten prozess- und ergebnisoffen und sind in der Lage, chaotische und komplexe Situationen mit sensibler Wahrnehmung und im Dialog mit ihrem Material kreativ zu nutzen. Das macht künstlerische Arbeit zu einer zukunftsorientierten und verkörperten Form des Sensemaking, dessen Elemente Bifokalität, Multivalenz, Ambidextrie, Improvisation und Embodiment planungsorientiertes Projekt- und Krisenmanagement bereichern können.
Sandberg, B., Stasewitsch, E., & Prümper, J. (2022). Mind the Gap: Workshop Satisfaction and Skills Development in Art-Based Learning. European Journal of Teaching and Education, 4(2), 1–14. https://doi.org/10.33422/ejte.v4i2.717
Research on art-based leadership development suggests that this form of multimodal experiential learning enhances soft skills. Against this backdrop, two quantitative sub-studies from a research program on leadership development explored training effects of improvisational theater and visual arts. In both sub-studies, we applied a longitudinal pretest-posttest design and compared skills development with learner satisfaction and perceived usefulness of educational content. Our findings suggest that participants overestimate training success because very high satisfaction and favorable opinions on the programs’ practical relevance are not reflected in desired skills development. We interpret this discrepancy as a halo effect, in which the fun factor of art-based learning and other facets of aesthetic experience outshines actual learning results. Despite limitations such as small sample sizes, our findings contribute to research by putting overly positive assumptions on art-based learning’s effectiveness into perspective.
Sandberg, B., Stasewitsch, E., & Prümper, J. (2022). Skills Development through Virtual Art-Based Learning: Learning Outcomes of an Advanced Training Program for Project Managers. Education Sciences, 12(7), 455. https://doi.org/10.3390/educsci12070455
With regard to emerging requirements of the professional field, uncertainty competence is a skill to be cultivated and integrated into project management education and training. Art-based learning seems to be a promising approach because the artistic mindset is a suitable model for coping with uncertainty. However, it is widely unclear to what extent art-based learning’s experiential nature will result in soft skills development under the restrictions of distance education. The present quantitative study explores whether—in a virtual learning environment—art-based executive training has a measurable effect on uncertainty competence. Data collection and analysis applied a quasi-experimental pretest-posttest control group design. Participants in the experimental group completed a month-long virtual training program based on visual arts. Contrary to its objective, the program did not cause meaningful changes in uncertainty competence or perceived stress but had a significant effect on participants’ attentiveness and presence. Participants achieved a higher level of mindfulness in dealing with complexity. The results imply that—even in virtual settings—art-based approaches enhance perceptive capacity and social presence but need to be long-term, related to participants’ individual work-context, and disturb participants’ routines to have an effect on uncertainty competence.
Sandberg, B., Stasewitsch, E., & Prümper, J. (2023). Leadership as Dance: A Mixed Methods Study on Art-based Leadership Development. Organizational Aesthetics, 12(1), 24–63.
As empirical evidence on the extent and of prerequisites of skill development through art-based learning is limited, a two-day leadership training based on dance practice was designed, executed, and evaluated. Learning objectives and workshop design followed an understanding of leadership as an embodied leader-follower relationship. A quantitative study examined alterations in participant’s leadership skills and skill persistence in everyday working life using a pretest-posttest design. A subsequent qualitative interview study explored factors that influenced learning outcomes. Results of this mixed methods research indicate that participants achieved a significant and prolonged improvement in physical presence. In addition, the body work sensitized them for nonverbal communication shaping mutual interaction. The joint aesthetic experience alone had a learning effect that was enhanced through aesthetic reflection and repetition of exercises. The study’s explanatory power is limited to movement-based practice and affected by a sample size of only 24. However, it contributes to research by measuring positive effects of art-based learning that consisted only of qualitative data before. In addition, the findings have practical implications for training embodied leadership skills: Learning environments ought to be designed as safe spaces embedded in long-term programs with recurring aesthetic impulses.

Kompetenzmodell

Ausgangspunkt des Forschungsprojekts Arts-based Learning von Soft Skills im Projektmanagement von Veranstaltungen (AL-Pro) ist die Frage, welche Kompetenzen im besonderen Maße beim Projektmanagement von Veranstaltungen von Bedeutung sind und wie sie sich auf die Aufgabenbewältigung auswirken. Ziel war die Entwicklung und Evaluation eines geeigneten Kompetenzmodells für das Projektmanagement von Veranstaltungen. Hierbei galt der besondere  Fokus den personalen und sozialen Kompetenzen. Die Corona Pandemie führt dabei zu einer veränderten Schwerpunktsetzung.

Wie gehen Projektmanager:innen mit den gegebenen Umständen im Zuge der Corona-Pandemie um?

Welche Kompetenzen benötigen Projektmanager:innen von kundenbezogenen Auftragsabwicklungsprojekten in Krisensituationen?

Was sind die Eigenschaften von erfolgreichen Projektmanager:innen in Krisenzeiten? Welche Kompetenzen/Verhaltensweisen helfen ihnen, um mit der aktuellen Situation umzugehen?

Sind Projektmanager:innen von kundenbezogenen Auftragsabwicklungsprojekten mit ihren Kompetenzen besser geeignet als andere, um mit der Krise umzugehen?

Dendogramm der Hypothese

Organisationskompetenz

Die Organisationskompetenz meint die Fähigkeit, Prozesse in Organisationen zu überschauen und sie in Teilaufgaben und einzelne Verrichtungen zu zerlegen. [24] Aus den Teilaufgaben sind dazu notwendige Handlungsschritte zu definieren, die in möglichst eindeutiger Form in ihrer räumlichen Anordnung, der zeitlichen Abfolge und personellen Verantwortung im Handlungsablauf festgelegt werden müssen. [21] Organisationskompetenz beschreibt damit zum einen ein soziales Handeln, das sich aus mehreren Teilkompetenzen zusammensetzt und andere zu einem bestimmten Einsatz von Wissen, Verfahren und Techniken zielgerichtet beeinflusst. Eine hohe Organisationskompetenz bedeutet, vorhandene Ressourcen für Aufgaben zielorientiert, termingerecht und kostenbewusst wirkungsvoll und methodisch angemessen einzusetzen, aber auch die räumlich organisatorische Fähigkeit in einer Situation, Aufgaben zu erfassen und im Sinne der definierten Projektziele jeder Organisation (Organisationsebene), des Teams (Projektebene) und der individuellen Aufgabenstellung (Individualebene) zu priorisieren. Organisationskompetenz im komplexen Zusammenspiel aller beteiligten Akteure einer Veranstaltung bedeutet somit auch Kunden- und Organisationsziele im Fokus der spezifischen Aufgabenstellung im Blickpunkt zu behalten. [27]

Teamfähigkeit

Teamfähigkeit bedeutet die Bereitschaft, Lösungen gemeinsam im Team zu suchen [29] und sich der Bedeutung der Mitarbeit Dritter bewusst zu sein und die Fähigkeit zur leistungsorientierten Zusammenstellung und Führung von Arbeitsgruppen. Ein Team ist eine Gruppe von Individuen, die durch einen Arbeitsauftrag oder der gemeinsamen Tätigkeit in einer Organisation voneinander abhängig sind und sich als Gemeinschaft dafür verantwortlich zeichnen, vorgegebene Leistungsziele für die Organisation oder im Auftrag eines Dritten zu erreichen. [32] Dabei trägt eine Person mit hoher Teamfähigkeit die Verantwortung für die fortlaufende Entwicklung des Teams,[8] von der Anfangsphase der Teambildung, über die Teamarbeit während des gesamten Projektzeitraums, bis hin zum Abschluss des Projekts und der Auflösung des Teams. [10] Teamfähigkeit meint die Kompetenz in und mit Gruppen zu arbeiten, sich zu unterstützen, die eigenen Fähigkeiten und das eigene Engagement für eine Aufgabe in die Aufgabenerstellung einzubringen und die Leistungsziele des Teams über die eigene Leistung zu stellen. [20] Teamfähigkeit bedeutet somit auch die kontinuierliche Motivation des Teams, indem Feedback und Unterstützung gegeben und gute Leistungen anerkannt und belohnt werden.

Delegationsähigkeit

Bei einer Delegation von Aufgaben bleibt die Auswahl- und eine Kontrollverantwortung erhalten. Die Auswahlverantwortung umfasst die Kontrolle der erforderlichen Qualifikation und die Überprüfung der Befähigung zur Durchführung der Aufgaben. Delegation verlangt keine durchgehende oder permanente Kontrolle, doch ist die Schlusskontrolle der ausgeführten Arbeiten auf jeden Fall notwendig und kann durch Zwischenkontrollen bei umfangreichen und komplexen Aufgaben ergänzt werden. Delegation verlangt darüber hinaus auch die Überprüfung der Eignung und der Zuverlässigkeit desjenigen, auf dem die Verantwortung übertragen wird. Damit verlangt Delegationsfähigkeit zum einen eine Bewertung des Leistungsumfangs und der Leistungshöhe sowie eine Abschätzung der Befähigung der mit einer Aufgabe betrauten Person. In einem Projekt stellt die Definition von Rollen und die Festlegung der Verantwortung die Grundlage für ein effizientes Ressourcenmanagement dar. [1]

Kommunikationsfähigkeit

Die Kommunikationsfähigkeit meint die Kompetenz, sich in Schrift und Sprache, computervermittelt und analog situations- und adressatengerecht zu verhalten, auf Botschaften anderer adäquat zu reagieren und Anliegen gegenüber unterschiedlichen Gruppen verständlich zu vermitteln. [17] Damit dient Kommunikation der Präzisierung, Erfüllung und Interpretation von Aufgaben, innerhalb von Organisationen und organisationsübergreifend. [30] Dazu ist es erforderlich, auch komplexe Sachverhalte zu übersetzen, zu transformieren und gegebenenfalls zu verdichten, so dass die Gedanken, Ideen aber auch Gefühle und Eindrücke einzelnen oder einer größeren Gruppe deutlich werden. Bezogen auf Projekte kann die Kommunikationsfähigkeit als die Befähigung verstanden werden die Projektergebnisse und -inhalte gegenüber der beteiligten Akteure wie dem Management und dem Team und den Stakeholdern  so zu vermitteln, dass die relevanten Inhalte nachvollzogen werden können. [1} So beschreibt die Competence Baseline Kommunikation damit, die richtige Information an die relevanten interessierten Parteien in einer ihren Erwartungen entsprechenden und einheitlichen Form weitergeben zu können. [8]

Konfliktfähigkeit

Konfliktfähigkeit meint die Fähigkeit, die eigene Position und Interessen zu vermitteln und gegenüber Dritten zu verteidigen. Dabei sachlich zu argumentieren und Argumente des Anderen zu berücksichtigen, um Differenzen beizulegen.  Dazu sind gegensätzliche Interessen oder Verhaltensweisen auszuhalten und zu moderieren.[29]

Entscheidungsfähigkeit

Entscheidungsfähigkeit meint die Nutzung von Informationen über mehrere Alternativen und deren Kombination, um aus den Entscheidungsalternativen auszuwählen.[24] Bezogen auf das Projektmanagement kann die Entscheidungsfähigkeit definiert werden als die Fähigkeit, unter den Restriktionen begrenzter Zeit, unvollständiger Informationen und beschränkter Ressourcen angemessene Entscheidungen zu treffen und Maßnahmen zu ergreifen.[9] Entscheidungsfähigkeit verlangt die einer Situation zugrunde liegenden Einflussfaktoren und Zielanforderungen schnell zu erfassen und zu bewerten und den Mut, für eine gewählte Alternative einzustehen. Dabei kann bei der Entscheidungsfähigkeit zwischen einem adaptiven Stil (“do things better”) und einem innovativen Stil (“do things differently”) unterschieden werden. Bei einer adaptiven Entscheidungsfindung werden Probleme innerhalb bestehender Paradigmen und Strukturen betrachtet. Für Probleme, bei denen Paradigmen und Strukturen als Teil des Problems betrachtet werden, sind innovative Lösungen vorzuziehen. Adaption bedeutet somit Reduktion von Konflikten und Risikominimierung.[12]

Kreativität

Kreativität wird in der Regel mit der Entwicklung von etwas Neuem verbunden.[31] Dieses Neue soll aber auch der Problembewältigung angemessen sein. Es werden dabei keine Einschränkungen auf bestimmte Tätigkeiten vorgenommen. Kreativität kann mit künstlerischen Schaffensprozessen gleichgesetzt werden. Reckwitz definiert Kreativität als die „Fähigkeit und die Realität dynamisch Neues hervorzubringen“.[26] Im Gegensatz zur Gleichsetzung mit einem künstlerischen Schaffensprozess wird Kreativität nicht als einmaliger Akt verstanden, sondern als etwas, das immer wieder und auf Dauer geschieht. Zur Abgrenzung von der rein technischen Produktion von Innovationen ist das Neue sinnlich und affektiv erfahrbar. Kreativität im Sinne einer Kompetenz im Projektmanagement meint also in allen Phasen eines Projekts bisher unbekannte Lösungen zu entwickeln.

Durchsetzungsvermögen

Durchsetzungsvermögen meint, getroffene Entscheidungen dauerhaft auch gegenüber Widerstände zu vertreten und durchzusetzen. Durchsetzungsvermögen verlangt eine Entscheidungsbefugnis und die „Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance beruht.“[34]

Einfühlungsvermögen

Kompetenz durch Selbstwahrnehmung auf eigene Gefühle zu hören und durch Empathie auf die Gefühle anderer reagieren zu können. Einfühlungsvermögen kann als Teilkompetenz emotionaler Intelligenz verstanden werden, also die Fähigkeit, die eigenen Emotionen und die anderer zu erkennen, zwischen ihnen zu unterscheiden und die emotionalen Signale zu nutzen, um das eigene Wirken und Handeln zu lenken.[16] Selbstwahrnehmung wird von Wilkens, Keller und Schmette[36] unter Bezugnahme auf die sozial-kognitive Theorie von Bandura verstanden als die Fähigkeit eines Individuums das eigene Verhalten situativ zu interpretieren, damit einhergehende Rückmeldungen aus dem sozialen Umfeld zu verarbeiten und das eigene Verhalten daraufhin zu adaptieren. Die angemessene Verarbeitung und Weitergabe von Feedback kommt in dieser Kompetenzdimension zum Ausdruck. Empowerment als die Fähigkeit andere zu ermutigen, darin zu bestärken Herausforderungen anzunehmen, Probleme zu lösen und Verantwortung zu entwickeln und zu übernehmen,[5] verlangt Einfühlungsvermögen.

Authentizität

Authentisches Handeln meint im Einklang mit sich selbst zu handeln, was bedeutet sich seiner selbst gewahr zu sein und das auch zu akzeptieren, dabei offen und wahrhaft sich gegenüber anderen zu verhalten indem die persönliche Beziehung einen hohen Stellenwert hat.[4] Gardner et al.[7] nennen vier Verhaltensdispositionen einer authentischen Führung: Selbstbewusstsein, in dem Sinne als dass eigene Stärken und Schwächen sowie ihre Wirkung auf andere Menschen bekannt sind und genauso reflektiert werden wie die Merkmale Anderer; Sebstregulierung auf Basis eigener Werte; ausgeglichene Informationsverarbeitung und Beziehungstransparenz im Sinne eines offenen und ehrlichen Umgangs mit anderen sowie der Bereitschaft zur Selbstoffenbarung. Authentizität ist damit bi-direktional und umschreibt nicht nur die Authentizität der Führungskraft, sondern auch die Fähigkeit authentische, also offene und vertrauensvolle, Beziehungen zu anderen aufzubauen.

Risikobereitschaft

Hofstede[11] beschreibt Uncertainty Avoidance als ein Maß dafür, inwieweit die Mitglieder einer Gesellschaft mit Unsicherheit und Mehrdeutigkeit umgehen können. Risikobereitschaft meint damit die Fähigkeit, Unsicherheiten über den Folgen von Entscheidungen und Maßnahmen in Kauf zu nehmen. Risikobereitschaft meint nicht den Verzicht auf Maßnahmen des Risikomanagements. Im PMBOK-Leitfaden[22] wird der Risikomanagementprozess beschrieben als der Prozess der Implementierung von Plänen zur Reaktion auf Risiken, der Identifikation und Bewertung von Risiken, der Überwachung von Restrisiken und der Kontrolle von Risiken während des gesamten Projekts.

Flexibilität

Flexibilität meint die Fähigkeit, auf veränderliche Umweltbedingungen effizient zu reagieren und sein Verhalten an Änderungen anzupassen, ohne dabei die wesentlichen Projektziele aus den Augen zu verlieren, sondern diese bei veränderten Rahmenbedingungen in Bezug auf ihre Bedeutung und Wirksamkeit zu überprüfen. Oder kurz die Fähigkeit,  auf Veränderungen zu reagieren und sein Verhalten darauf zu adaptieren.[14] Flexibilität ermuntert zum Handeln, während man denkt, oder zu handeln, damit man klarer denken kann,[35] womit die Handlungs- vor der Planungsmaxime gilt. Bartram[2] spricht in diesem Zusammenhang von coping ability, womit der Schwerpunkt darauf gesetzt wird, mit Druck effektiv umzugehen und auch Rückschläge verkraften zu können. Verwandt ist die Flexibilität mit dem Begriff der Selbstentwicklung als die Fähigkeit von Personen sich neue Verhaltensweisen anzueignen, eigene Einstellungen zu verändern und Kompetenzen zu erweitern.[3] Flexibilität im Umgang mit Unerwartetem und Veränderungen in Projekten meint die Befähigung im Projektteam, Projektziele trotz Widerstände und wechselnden Anforderungen zu verfolgen, indem das Team auf Überraschungen elastisch reagiert und daran wächst.[18]

Kritikfähigkeit

Kritikfähigkeit meint die Kompetenz auf Kritik konstruktiv reagieren zu können und bei Bedarf ohne persönliche Vorbehalte gegenüber den Kritikern Verhaltensänderungen vorzunehmen. Kritikfähigkeit steht in enger Beziehung zur emotionalen Belastbarkeit, also der Fähigkeit zu konsistenter Leistung auch in konfliktreichen Situationen angesichts persönlicher Herausforderungen oder Kritik.[5]

Rollenflexibilität

Rolle bezeichnet eine temporäre Funktion einer Person innerhalb eines Projekts. Rollenflexibilität meint die Fähigkeit unterschiedliche Rollen gegenüber Akteuren und Stakeholdern im Projekt und über die Projektphasen einnehmen zu können.

Selbstreflexion

Selbstreflexion meint die Fähigkeit, seine Grenzen, Stärken und Schwächen zu kennen und zu erkennen[14] und zu den eigenen Bedürfnissen, Werten, Stärken, Schwächen sowie Zielen im persönlichen und beruflichen Umfeld zu stehen und in die eigene Lebensgestaltung zu übernehmen.[3]

Zuverlässigkeit

Zuverlässigkeit bedeutet, vereinbarte Leistungen zu dem in der Projektbeschreibung vereinbarten Zeitpunkt und in der vereinbarten Qualität zu erbringen.[29] Zuverlässigkeit verlangt Vertrauen des Teams in die Projektleitung und den Projektzielen. Rodriguez spricht von Vertrauenswürdigkeit, als die Fähigkeit, vertrauensvolle Arbeitsbeziehungen und Glaubwürdigkeit der Organisation aufzubauen.[27]

Zielstrebigkeit

Zielstrebigkeit meint die Fähigkeit, kurz- und mittelfristig aus einmal definierten Projektzielen Maßnahmen abzuleiten und diese zum Erfolg zu führen.

Erfahrung

Erfahrung ist keine scharf abzugrenzende Kompetenz im eigentlichen Sinne, sondern eine Sammlung ganz individueller Erlebnisse, die einem Dritten meist nur durch Veranschaulichung zu vermitteln sind. Erfahrungen basieren auf Erlebnissen, Kultur, Emotionen und Werten und zeigen sich in methodischen und sozialen Kompetenzen ebenso wie in fachlichen Kompetenzen. Als sichtbare Handlungsroutinen und individuelle Vorgehensweisen, aber auch in unsichtbaren Überzeugungen, Werten und kulturell festgeschriebenen Schemata bilden sie die Grundlage der unausgesprochenen Übereinkünfte über ein sozial akzeptables und fachlich-methodisch angemessenes und lösungsorientiertes Verhalten.

Selbstorganisation

Selbstorganisation bezieht sich auf die Fähigkeit einer Zielerreichung dienenden und systematischen Planung von Aufgaben in einem selbst gesteckten Zeitrahmen, beruhend auf ein eigeninitiatives und strukturiertes Handeln, ohne durch Dritte dazu aufgefordert zu sein. Selbstorganisation ist so die Fähigkeit, auch in unerwarteten Situationen angemessen handeln zu können und bei neuen Herausforderungen Aufgaben zu strukturieren, indem der steigenden Komplexität durch Selektion von Information und Rückbesinnung auf vorhandene Handlungsoptionen begegnet wird.[36]

Lernfähigkeit

Lernen kann als eine Weiterentwicklung der Wissensbestände in Interaktion mit der Umwelt[13] beschrieben werden. Dazu entwickelt das Individuum im Lernprozess eigene Vorstellungen von der Wirklichkeit und nutzt diese, um sich in seiner Umwelt zu positionieren. Ein individueller Lernprozess ist somit immer mit einer Informationsverarbeitung verbunden, wobei individuelle, mentale Modelle gebildet werden. Diese ermöglichen eine Interpretation der Wirklichkeit.[15] Organisationales Lernen lässt sich als die Fähigkeit einer Organisation definieren, Fehler zu entdecken, zu korrigieren und die organisationale Werte- und Wissensbasis so zu verändern, dass neue Problemlösungs- und Handlungskompetenzen entstehen.[23] Lernfähigkeit meint also die Kompetenz individuell Wissensbestände weiterzuentwickeln und das organisationale Lernen zu unterstützen.

Krisenmanagement

Eine Krise ist eine vom Normalzustand abweichende Situation mit dem Potenzial für zum Zeitpunkt des Eintretens nicht absehbare Folgen, deren Eigendynamik mit Standardlösungen der Organisation nicht mehr bewältigt werden kann, sondern ein Krisenmanagement verlangt.[28] Diese Ad-hoc-Anpassungen stellen geplante Abläufe in Frage. Die durch Normen Arbeitsroutinen geschaffenen Möglichkeiten im Team, sich an diesen normativen Erwartungen auszurichten, sinken und die Mehrdeutigkeit (Ambiguität) steigt.[18] Krisenmanagement verlangt zunächst die Reduktion von Komplexität, um in Situationen mit Entscheidungsunsicherheit, wie sie in Krisen üblich sind, entscheidungsfähig zu bleiben und die negativen Einflussfaktoren auf Erkenntnisfähigkeit und Handlungsvermögen zu minimieren.[19] Nachbagauer beschreibt die Reduktion des Handlungsrahmens und die Verringerung der Entscheidungsfreiheit im Krisenmanagement als Fragmentarisierung und beschreibt einen Prozess, in dem Ad-hoc-Anpassungen auf Grundlage der Notwendigkeit eines raschen Handelns eingeleitet werden und Aufgaben an getrennte Kontrollbereiche delegiert werden.[18] Die Bedeutung einer frühzeitigen Krisenvorsorge belegen unter anderem Projekte,[6] die zeigen, dass Projektrisiken bei der Planung von Projekten nur unzureichend berücksichtigt werden. Ein Grund hierfür ist die Selbstüberschätzung der Projektleitung.

Führungsfähigkeit

Führung bedeutet die Fähigkeit, das Projektteam auf Ziele hin auszurichten und andere Personen so zu motivieren und einzusetzen, dass diese Ziele durch gemeinsame Anstrengung erreicht werden können. Führungsfähigkeit heißt persönlich für das Team einzustehen und loyal gegenüber der Organisation bzw. der gegebenen Projektziele zu handeln. Dazu müssen situativ abhängig vom Projektverlauf und vom Team unterschiedliche Führungsstile für verschiedene Arten von Projekten angewandt werden.

Digitale Kompetenz

Digitale Kompetenz umfasst die sichere, kritische und verantwortungsvolle Nutzung von und Auseinandersetzung mit digitalen Technologien für die allgemeine und berufliche Bildung, die Arbeit und die Teilhabe an der Gesellschaft. Sie erstreckt sich auf Informations- und Datenkompetenz, Kommunikation und Zusammenarbeit, Medienkompetenz, die Erstellung digitaler Inhalte (einschließlich Programmieren), Sicherheit (einschließlich digitales Wohlergehen und Kompetenzen in Verbindung mit Cybersicherheit), Urheberrechtsfragen, Problemlösung und kritisches Denken. Zu den Fertigkeiten zählt die Fähigkeit, digitale Inhalte zu nutzen, aufzurufen, zu filtern, zu beurteilen, zu erstellen, zu programmieren und zu teilen. Der Einzelne sollte laut des Rats der Europäischen Union in der Lage sein, Informationen, Inhalte, Daten und digitale Profile zu verwalten und zu schützen sowie Programme, Geräte, künstliche Intelligenz oder Roboter zu erkennen und auf effektive Weise zu nutzen.[25]


Dendogramm nach Auswertung


Quellen